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Valérie DECAMP superwoman de com’

23 septembre 2010
Valérie DECAMP

V. DECAMP (©FDC)

Le 20 septembre 2010, la septième réunion du club FDC coïncidait avec la fin de la première année d’activité opérationnelle. En vedette, noblesse oblige, une superwoman de com, l’une des très (trop) rares Françaises patrons de presse – a fortiori dans le domaine hyper masculin de la finance.

Valérie Decamp est une grande dame, dans tous les sens du terme. Pour décrire en quelques mots cette femme qui a toujours créé son propre territoire plutôt que de s’asseoir dans le fauteuil d’un prédécesseur, ses auditrices ont plébiscité « détermination, sincérité, passion et courage ». Portrait d’une locomotive qui n’a jamais pris un train en marche.

Une femme passionnée

Toute jeune, déjà, Valérie Decamp préférait la pratique à la théorie et la vraie vie aux bancs de l’université. Elle a raconté aux professionnelles de la com’ réunies pour l’écouter que dès le lendemain de son BTS de commerce international, elle intégrait le service commercial de Jet Service, un concurrent de DHL qui a disparu depuis. Elle y était la seule femme.
Quand elle en est partie, elle a choisi Chantelle : la lingerie, un univers symbolique de la féminité.
Trois ans dans une galaxie masculine, quatre au sein de la féminitude, quel autre territoire restait-il à découvrir ? Elle-même : la chrysalide contenait aussi de l’humour et de la créativité, qui n’attendaient qu’un catalyseur pour éclore.

Rencontres avec des bonnes fées

Valérie Decamp n’a pas fait de plan de carrière, elle a fait des rencontres. On imagine mal la proximité entre la PDG d’un quotidien financier et Elie Kakou, pourtant c’est l’humoriste, qu’elle a suivi en tournée pendant 9 mois, qui lui a fait découvrir son cerveau gauche, l’hémisphère de la fantaisie et de la créativité qu’elle avait jusque-là laissé en jachère.

D’un univers l’autre, en 1995, sa sœur (aînée mais pas aussi grande qu’elle), en poste chez NRJ, lui suggéra de candidater à l’un des postes de commerciaux que la jeune radio cherchait à pourvoir.
Repérée d’abord par le PDG, Jean-Paul Baudecroux pour y avoir effectué un sans faute, elle attira également l’attention du vice-président du directoire, Alain Weill, qui lui offrit, en 1998, d’en piloter la stratégie, à la tête d’un service de 50 personnes. Un pari risqué, une réussite fulgurante : il s’agissait de rompre avec le modèle économique traditionnel et avec les modes de consommation des médias de l’époque, rien de moins. On vous parle d’un temps où les moins de vingt ans, comme leurs aînés, écoutaient des radios généralistes, dont Europe 1 et RTL tenaient le haut du pavé. NRJ a rapidement intégré la cour des grandes où elle tient toujours la dragée haute à ses aînées.
Comme quoi le principe de Peter n’est pas universel : Valérie Decamp est la preuve vivante qu’on peut promouvoir un individu donnant pleine satisfaction à son poste sans l’amener à son seuil d’incompétence, bien au contraire !

De la presse gratuite à la presse financière payante

Le succès d’NRJ n’était qu’un début, Valérie Decamp a con-tinué le com-bat !
Quand on lui a exposé le principe du quotidien gratuit, elle a pensé qu’il ne pouvait pas échouer. Elle était la seule : tout son entourage la mettait en garde. Heureusement, elle n’a écouté que son instinct et a lancé Métro. Une aventure fantastique aussi bien au plan humain (quatre de ses collaborateurs actuels à La Tribune viennent de l’équipe Métro) qu’économique : l’équilibre financier a été atteint au bout de seulement trois ans. Ont suivi trois années consécutives avec une marge opérationnelle de 6%. Qui dit mieux ? Personne : l’exploit était inédit dans le monde de la presse écrite.

Reprenant La Tribune, Alain Weill a donc fait preuve de discernement – et de suite dans les idées – en demandant à celle qui estimait la presse payante défunte de le rejoindre pour « tout refondre ».
Défunte la presse payante ? Il restait quand même un peu de souffle à une niche : la presse spécialisée. Le souffle en question a failli être éteint par la crise. La publicité financière, qui représentait 80% des revenus des quotidiens économiques, a sombré sous les 30%. Ce que nonobstant, le PDG Alain Weill et la DG Valérie Decamp ont remonté la pente, lentement mais sûrement. Jusqu’au moment où le premier a compris qu’il ne pouvait y avoir qu’un seul pilote dans l’avion et que cela ne pouvait être que la seconde. A qui il a cédé 80% des parts de la société pour l’euro symbolique. On était le 20 mai 2010.

Défi pour une femme de challenge

Pour voir les choses autrement, il suffit de changer de point de vue. La nouvelle PDG et actionnaire majoritaire considère que La Tribune nouvelle formule ne doit pas être seulement un média d’information, mais aussi un fournisseur de service aux entreprises.
La diffusion des médias papier payants est une espèce en voie de disparition. Inutile de pleurer dessus ou de s’en indigner, il faut assumer ce qui se passe et en tirer les conséquences. C’est ce qu’elle a fait. Conclusion : son quotidien ne pourra pas faire l’économie de la mutation profonde qui traverse tous les secteurs de l’économie.
Elle a redéfini les fonctions médias avec son nouvel associé, François Lenglet, qui a remplacé Eric Izraelewicz comme directeur de la rédaction : trois activités complémentaires se renforceront désormais.
Le quotidien continuera d’être imprimé sur papier car c’est là l’outil institutionnel de la marque. Mais avec une nouvelle devise : « on arrête de perdre de l’argent ». Les invendus ne sont pas seulement un manque à gagner, ils coûtent très cher, aussi est-il futile de conserver des points de vente… qui ne vendent rien. Passer de 15 000 points de vente à 9 000 devrait permettre une économie de 1,5 million d’euros par an.
Le site Internet, média chaud par excellence, aura pour vocation l’alerte et les services, multipliant tous azimuts la diffusion de la marque.
Enfin le hors média sera la représentation physique de la marque.

Et le contenu ?

Avec ses 110 journalistes, La Tribune ne peut pas concurrencer Les Echos chez qui en émargent 350. Elle n’a pas non plus vocation à égaler les quotidiens généralistes dans le traitement de la politique politicienne.
Sur les grands sujets d’actualité, les lecteurs ne lisent pas La Tribune pour l’info elle-même. Ils y trouveront autre chose : la parole sera donnée aux « vrais gens », les chefs d’entreprises. Témoin la taille des pages « Edito » et « Opinions » qui va tripler. D’autant que les contributeurs ne seront plus seulement franco-français. Cette ouverture à l’international, c’est une démarche gagnant/gagnant : les acteurs économiques y gagnent en visibilité et La Tribune diversifie son contenu.

Valérie Decamp a défini un nouveau cap, celui d’un recentrage sur la finance avec une offre alternative qui développe les territoires que les autres médias ne couvrent pas. Finie la course aux scoops, La Tribune va analyser en profondeur. Elle va capitaliser – si l’on ose dire – sur son expertise, proposer du conseil en gestion patrimoniale, raccrocher la finance à la vraie vie en mettant en avant les jeunes entrepreneurs, en focalisant sur le green business et sur les nouvelles technologies et, small étant décidément beautiful, insister dans sa rubrique internationale sur les pays émergents.

Une vraie tribune

Le quotidien redevient une tribune au sens littéral avec tout ce que cela implique d’expression, d’interactivité et de modernité.
Il entame une nouvelle histoire et c’est la première fois qu’il porte ce seul nom. Après La Tribune de l’économie, La Tribune de l’expansion et La Tribune-Desfossés, voici La Tribune tout court. Son challenge – qui ne fait pas peur à sa pilote, habituée au risque – est de trouver des investisseurs prêts à la soutenir. Valérie Decamp a confiance : elle espère avoir résolu cet aspect d’ici la fin de l’année. C’est tout le mal que lui souhaitent les Femmes de com’.

Des questions ?

Des questions, il y en a eu. Beaucoup : les femmes de com’ étaient séduites par la personnalité de l’intervenante, enthousiasmées par sa passion et touchées par son humanité. Echantillon :

Y a-t-il deux équipes rédactionnelles, une pour le papier et une pour le site web ?
A l’origine, oui, mais la mutation est en cours. Un manager de contenu a été appointé qui répartit ce que les journalistes écrivent entre l’édition papier et le site Internet. La situation économique étant ce qu’elle est, il est impossible d’envoyer deux journalistes couvrir le même événement pour en rendre compte dans les deux médias sans concertation entre les deux. Si, aujourd’hui, deux journalistes continuent de couvrir un événement, ils se répartissent le travail et rentabilisent ainsi mieux leur temps.
Y a-t-il des tarifs publicitaires préférentiels pour les start-ups ?
Non, mais c’est une très bonne idée qui mérite qu’on l’étudie.
Quid de l’international ? Combien de versions étrangères sont-elles prévues ?
Une version étrangère ne peut pas être une simple traduction de la version française dans une autre langue. Le contenu lui aussi doit être adapté au pays. Les versions anglaise, espagnole, etc. seront donc probablement conçues en partenariat avec des grands groupes nationaux dans les différents pays concernés. Pas tout de suite : dans deux ans au plus tôt.
Quel est le pourcentage du lectorat féminin ? Va-t-il évoluer ?
Aujourd’hui, les femmes représentent 30% du lectorat. Nous visons la parité, évidemment. Une des pistes pour y parvenir est de donner la parole à plus de femmes dans ses colonnes.

Liliane Messika © Femmes de com’

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